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        庫存控制應該怎樣做

          很多人會說,庫存控制就是為了減少庫存而減少庫存,它的基本目的還是為了減少庫存!庫存控制的結果是庫存有可能減少了,消費卻是斷線了,給客戶的貨也發不不了!

          這種了解是錯誤的,這的誤解!

          其實,庫存控制的基本目的就是在保證及時交貨的前提下,盡可能地降低庫存,從而以最少的庫存資金支撐盡可能大的出貨。庫存控制的過程實踐上就是一個需求與供給鏈的管理過程,也是一個企業的ERP、組織構造與流程不時優化的過程。庫存控制的目的就是盡可能地預防、消化物料短缺,特別是無方案的物料短缺,經過優化、均衡庫存構造,最終到達庫存降低、及時出貨的目的。

          很多人、很多企業,一提到“庫存控制”就怕,他們常常會說,“不控制庫存還缺料呢,一控制了,那不是會缺的更利害?他們怕消費線停產,怕出不去貨,而且把物料短缺、消費線停產、出不去貨歸結為“庫存控制的惡果”。其實,這恰恰是由于其庫存控制不力而形成的!或者說他們的組織、他們的流程、他們的人,沒有才能控制庫存,至少能夠說是沒有控制好庫存。

          為什么這么說呢?

          我們經??吹降默F象就是,越是那些庫存周轉率低下(相關于同行業而言比擬差)的企業,他們給客戶的及時交貨率越是低下!越是那些庫存控制的好的企業,他們的客戶效勞程度越高!客戶稱心度越高!

          首先,我們說,物料短缺不是庫存控制的目的。

          只需略微動動腦子,你就會明白,假如天天有物料短缺,你的消費線停產了,你的廢品、半廢品出不去貨,你大量的其他物料無法組裝,你的“整體庫存”怎樣會降低呢?當然這里大家首先要搞分明,庫存控制不只僅是控制原資料庫存或者廢品、半廢品庫存,也不只僅是控制你本人手中的庫存,你還要控制你客戶的庫存,你供給商的庫存,以至是供給商的供給商、客戶的客戶的庫存,這就是所謂的TIM-total inventory management, 全面庫存管理。庫存控制是一個集成的概念,它是整個需求與供給鏈管理過程的一個過程,也是一個輸出結果。狹隘地去分段考核、管理庫存都是“只見樹木,不見森林”,是沒有意義的。

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          其次,我們要搞分明,你為什么會有物料短缺?

          物料短缺的緣由有很多,但基本緣由無非就是以下幾個:

          首先:供給商“忽然de-commit”,交不了貨 - 明天要消費了,今天晚上采購員說,不好意義,供給商斷貨了! 這似乎是誰也沒有方法的事情。但問題是,供給商為什么會忽然斷貨呢?為什么我們不能早一點曉得呢?是我們沒有及時給供給商下預測、PO,還是我們跟供給商沒有及時follow-跟蹤這個訂單?這是方案與采購流程自身的問題還是人的問題?!無數的經歷與經驗,通知我們,這常常這是采購員、方案員對供給商、對供給商的交貨管理不力而招致的!也就是說是由于你對“在途庫存 –- on order”控制不力而招致的。

          第二:客戶訂單“忽然 upside”-上升而致物料短缺。這在很多企業常常是個很好的借口??蛻舻挠唵握l也預測不準啊,這又有什么方法呢?!天王老子也搞不定呢!這種事情常常是能夠了解,但不能夠承受!為什么說“能夠了解”呢?道理很簡單,誰也搞不定市場嘛!預測永遠是錯誤的嘛!但為什么又說“不能夠承受”呢?道理也是很簡單,那企業養著你這一大幫供給鏈管理人員在干嘛呢?

          我們說,需求與供給鏈管理,或者叫集成供給鏈管理,講的道理就是供給鏈管理之所以存在(why are we existing?),就是為了盡可能地滿足不時變化的需求嘛!沒有需求的變動,還要供給鏈管理做什么?!當然,雖然沒有人,也不可能保證全部地完整滿足客戶一切的需求,但你總得差不多吧?訂單稍有風吹草動,你就說,老板,滿足不了啊,訂單又長了!那我要你在這里干嘛?!我能夠了解的是你“才能”(供給鏈管理才能,非其他)不行,但我不能夠承受的是,既然你才能不行,那你為什么在這里還要吃這碗飯呢?!當然,這里講的不只僅是個人才能,或者說主要的是指你這個企業的供給鏈管理組織的、流程的才能。

          譬如說從“需求管理”角度講,你是怎樣剖析客戶的需求的,你是怎樣管理產品生命周期的(PLM),你是怎樣設置你的MPS(主消費方案)的;從消費、物料方案的角度講,你的廢品、半廢品、原資料的庫存戰略又是怎樣設置、怎樣執行的?從采購角度講,你跟供給商達成的交貨靈敏度是什么? 你對供給商的庫存是怎樣管理的?等等,等等。庫存控制,天地寬廣,大有可為,那您都做了些什么呢?所以,訂單“忽然上升”,并不能成為物料短缺的基本緣由,或者至少不能讓“訂單忽然上升”成為你缺料的一個借口。

          相反,訂單忽然上升向來是供給鏈管理的一個 “good problem”,一個好“問題”! 由于這樣一是能夠進步公司的產值,協助你耗費老庫存,減輕庫存壓力,進步庫存周轉率,二是能夠檢驗你庫存控制的戰略、程度,三是能夠進步你的團隊、包括你的供給商的管理團隊的反響才能,何樂而不為呢?!假如你可以積極地、正面地域對待這些問題,積極地去應對這種動搖,那么你就會發現,供給鏈管理與庫存控制其實是一件其樂無窮的好事情!

          第三個緣由則常常是你的系統里面有這個料的庫存,而實踐上實物庫存為零。這個就不多說了,很明顯是你的庫存數據出了問題,要不就是收發貨出了問題,要不就是back flush(MRP倒沖),要不就是ECO(設計變卦)執行出了問題等等,總之是你本人的問題 –庫存控制的根本功不扎實,缺料也就成了自但是然的事情了。

          至于其他如忽然呈現的質量不良、清關受阻等等問題而可能招致的物料短缺,看似是天災人禍,實則也常常是庫存控制不力形成的 -– 你的緩沖庫存(buffer stock)戰略、供應商根底管理(supply base management strategy) 在這個時候至少應該起點作用,否則就表明你的庫存控制戰略還是不到位呢。

          總之,在這里,筆者要重復表達的一個觀念就是 - 庫存控制的基本目的就是在保證及時交貨的前提下,盡可能地降低庫存,從而以最少的庫存資金支撐盡可能大的出貨。庫存控制的過程實踐上就是一個需求與供給鏈的管理過程,也是一個企業的ERP、組織構造與流程不時優化的過程。庫存控制的目的就是盡可能地預防、消弭物料短缺,特別是無方案的物料短缺,經過設計、均衡庫存構造,最終到達庫存優化、及時出貨的目的。相關閱讀:公司使用ERP系統的意義是什么


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